1
SEMİNER
Konu Başlığı : Kaizen, Altı Sigma, Hedef Maliyetleme (Yalın Altı Sigma)
2
İÇİNDEKİLER
• ÖZ
• GİRİŞ
• UYGULANACAK YÖNTEM
• LİTERATÜR
• 1. BÖLÜM : Yalın Üretim, Altı Sigma ve Yalın Altı Sigma Kavramının Bütünleştirilmesi
1.1. Yalın - Hız ve verime odaklanma
1.2. Altı Sigma - Kaliteye ve etkinliğe odaklanma
1.3.Yalın ve Altı Sigma - verimlilik ve etkinlik
• 2. Bölüm; Yalın Altı Sigma Metodolojisi
2.1. Ön Tanımlama
2.2 Tanımlama Aşaması
2.2.1.SIPOC (Tedarikçi,Giriş,Süreç,Çıkış,Müşteri)
2.2.2. VOC (Müşterinin sesi)
2.2.3.CTQ (Kaliteye Kritik)
2.2.4.Güç Alanı Analizi
2.3.Ölçme Aşaması
2.3.1.Makigami
2.3.2.Zaman çalışmaları / Etkinlik yapısı analizi
2.3.3.Maliyetlendirme Süreci
2.4.Analiz aşaması
2.4.1.Muda avı kontrol listesi
2.4.2.Ishikawa diyagramı
2.4.3.Zihin haritası
2.4.4.Dağılım grafiği
2.5.Geliştirme Aşaması
2.5.1.Poka yoke
2.5.2.5S
2.5.3.Kaizen
2.6.Kontrol Aşaması
• TARTIŞMA, BULGULAR SONUÇ VE ÖNERİLER
KAYNAKLAR
3
Konu Başlığı : Kaizen, Altı Sigma, Hedef Maliyetleme (Yalın Altı Sigma)
M. Sc. Kemal Ziya İRGİ
ÖZ
Yalın, gereksiz gecikmeler, döngüler ve israflar hariç olmak üzere, zamanında hizmet verebilmek
için sürecin hızlandırılmasına odaklanır. Altı Sigma çalışanlara görevlerinin yanında süreçlere de odaklanmalarını sağlayabilmektedir.Altı Sigma organizasyonda çalışan herkese müşterinin değerli olanını elde etmek için ortak bir dil ve araç seti sunar. Görev yapan çalışanlara uygulanan bilimsel yönetim, bir süreçte çalışan her çalışan tarafından uygulanan bilimsel yöntemle değiştirilir. Yalın Altı Sigma bir sürecin performans sonuçlarını artıran, müşteri memnuniyetini artıran ve süreci daha maliyet düşük hale getirmeye yardımcı olan bir iş stratejisidir.
Hızlı üretim süreçleriyle kaliteli ürünlerin ortaya koyulması için de yalın üretim yöntemleri ve altısigma anlayışının bütünleştirildiği yalın altısigma kavramı bugün işletmelerde benimsenmeye ve kullanılmaya başlayan bir iyileştirme programı haline gelmiştir.Bu çalışmanın temel amacı, kaizen , altı sigma ve hedef maliyetleme gibi süreç iyileştirme tekniklerini yalın altı sigma kavramıyla birlikte ele alarak açıklamaktır.
Anahtar Kelimeler : Yalın, Yalın Üretim, Altı Sigma, Kaizen, Hedef Maliyetleme, Yalın Altı Sigma
GİRİŞ
Günümüzün hızlı değişen rekabetçi pazarında, şirketlerin etkinliklerini planlamak ve izlemek son derece önemlidir. Başarılı şirketlerde iç süreç verimliliğinin ve piyasa trendlerine hızlı uyumun kritik bir şekilde gözlemlenmesi, sadece şirket yöneticileri için değil, her bir çalışanı kendi sorumluluk alanlarındaki günlük faaliyetlerin de bir parçasıdır.Müşteri memnuniyetinin temel başarı ölçütü olarak bilindiği günümüzde işletmelerin sadece hataları elimine etmeleri yeterli olmayabilmektedir. Bununla birlikte üretim süreçlerinde israfların da ortadan kaldırılarak, müşterilerin taleblerini karşılayacak kalite ve nitelikteki ürenlere hızla erişiminin sağlanması gerekmektedir. Yeni teknolojiler, hizmetlerin sunulması için yeni olanakları beraberinde getirebilmektedir. Hizmet ağı giderek daha karmaşık hale geldiğinden ve genellikle personel ile ilgili tüm maliyetlerin oldukça yüksek bir oranını temsil ettiğinden, bu süreçlere katılan kişilerin akıllı davranmaları hayati önem taşımaktadır.
Özellikle daha az gelişmiş bir kurum kültürü olan şirketlerde, gerekli teslimat süreçlerinin bazı fonksiyonları vardır. Yalın altı sigmada gerekli teslimat süreçlerle ilgili her iş kararının gerçeklere ve rakamlara dayanması gerekmektedir. Yalın altı sigma, daha kısa teslim süresi, daha az israf, en uygun malzeme tüketimi, esneklik ve kaliteye odaklanarak, doğruluk ve hassasiyetin yüksek seviyede tutulmasıyla sağlanmaktadır. Yalın altı sigma üretimde mükemmellik ve sürekli iyileştirmeyi merkezine koyan bir
4
üretim sistemidir. Yalın ve altı sigma'da yer alan, müşteri odaklılığı bir sürecin başarısının en kritik faktörü olmaktadır. Müşteri beklentilerini karşılayan veya aşan ürün ve hizmetler sunan süreç odaklı kuruluşlar bu üretim sistemiyle oluşturulabilmektedir.Sonuçlar insanlar aracılığıyla elde edilmektedir.
Yalın, gereksiz gecikmeler, döngüler ve israflar hariç olmak üzere, zamanında hizmet verebilmek için sürecin hızlandırılmasına odaklanır. Altı Sigma çalışanlara görevlerinin yanında süreçlere de odaklanmalarını sağlayabilmektedir.Altı Sigma organizasyonda çalışan herkese müşterinin değerli olanını elde etmek için ortak bir dil ve araç seti sunar. Görev yapan çalışanlara uygulanan bilimsel yönetim, bir süreçte çalışan her çalışan tarafından uygulanan bilimsel yöntemle değiştirilir. Yalın Altı Sigma bir sürecin performans sonuçlarını artıran, müşteri memnuniyetini artıran ve süreci daha maliyet düşük hale getirmeye yardımcı olan bir iş stratejisidir (Slomp,2009)
Hızlı üretim süreçleriyle kaliteli ürünlerin ortaya koyulması için de yalın üretim yöntemleri ve altısigma anlayışının bütünleştirildiği yalın altısigma kavramı bugün işletmelerde benimsenmeye ve kullanılmaya başlayan bir iyileştirme programı haline gelmiştir.Bu çalışmanın temel amacı, kaizen , altı sigma ve hedef maliyetleme gibi süreç iyileştirme tekniklerini yalın altı sigma kavramıyla birlikte ele alarak açıklamaktır.
UYGULANACAK YÖNTEM
Çalışmanın birinci bölümünde yalın kavramı ile birlikte altı sigma kavramı ve yalın altı sigma ile ilgili temel kavramlar okuyucuya açıklanmaya çalışılmaktadır.Yalın üretim sistemi ile birlikte zamanında hizmet verebilmek için sürecin hızlandırılması, verime odaklanma ve değer kavramı bu bölümde ele alınmaktadır. Altı sigma ile birlikte kalite ve etkinlik kavramları ele alınmakta ve altı sigma modeli açıklanmaya çalışılmaktadır. Hızlı üretim süreçleriyle kaliteli ürünlerin ortaya koyulması için de yalın üretim yöntemleri ve altısigma anlayışının bütünleştirildiği yalın altısigma kavramı ise bu bölümde açıklanmaya çalışılmaktadır.
Yalın ve altı Sigma projelerini uygulamaya yönelik sistematik DMAIC yaklaşımını kullanılmaktadır. Çalışmanın ikinci bölümünde DMAIC döngüsündeki ön tanımlama, tanımlama, ölçme, analiz, iyileştirme ve kontrol aşamalarını kullanarak bu sistematik yaklaşım okuyuculara ayrıntılı bir şekilde açıklanmaya çalışılmaktadır. Tanımlama aşamasında SIPOC (Tedarikçi,giriş,süreç,çıkış,müşteri) , VOC (Müşterinin sesi) , CTQ (Kaliteye kritik) ve güç alanı analizi üzerinde durulacaktır. Ölçme aşamasında Makigami , zaman çalışmaları ve maliyetlendirme süreci açıklanmaya çalışılmaktadır.Bir sonraki Analiz aşamasında ise kullanılan teknikler ve süreç açıklanmaya çalışılacaktır. İyileştirme aşamasında Poka Yoke , 5S ve Kaizen hakkında okuyucular bilgilendirilecektir. Son aşamada ise kontrol süreci hakkında genel bir bilgilendirme yapılmaya çalışılmaktır.
5
Çalışmanın son bölümünde yalın altı sigma yaklaşımı ile ilgili genel bir değerlendirme yapılmaya çalışılmaktadır. Öneri ve tavsiyeler verilerek okuyucular aydınlatılmaya çalışılmaktadır.
LİTERATÜR
Altı Sigma, 1980'lerin sonlarında Motorola'da icat edilirken, Altı Sigma'nın geçen 100 yıl içinde öncüleri oldu. 1776 yılına kadar, Milletler Zenginlikleri'nde, Adam Smith, imalatta uzmanlaşma ile mümkün olan ölçek ekonomilerini belirledi. Yirminci yüzyılın ilk yıllarında, verimliliği arttırmak amacıyla üretim iş süreçlerini alt sistemlere ve bileşenlere ayırmak için sistemler geliştirilmiştir. Modern örgütler hala emeğin uzmanlaşmasına ve süreçlerin daha basit görevlere bölünmesine dayanmaktadır . Bu prensipler Frederick W. Taylor ve bilimsel yönetim teorisi ile başlamaktadır. Bu bölümde, Taylor un 1900 ila 1920 tarihleri arası bilimsel yönetim olarak bilinen tekniklerinde üretim süreçlerini analiz edilerek günümüze kadar gerçekleşen gelişmeler ele alınmaya çalışılmaktadır.
Taylor ve Bilimsel Yönetim. Frederick W. Taylor'un bilimsel yönetim olarak bilinen teknikleri, üretim süreçlerini analiz ederek ve standartlaştırılabilen ve tekrarlanabilir hale getirilmiş bir dizi göreve döndürerek işlerini somut ve ölçülebilir yaptı. Çok sayıda işin içine işlenmiş olarak, işleri kontrol etmek için bir yönetim sistemi gerekliydi. Planlama ve yürütmenin ayrılığı kavramı, Taylor’un sistemi için merkezi olmuştur. Taylor, mühendisler tarafından görevlendirilen planlama bölümlerini; iş yapmak için bilimsel yöntemler geliştirmek , verimlilik için hedeflerin belirlenmesi, hedefleri karşılamak için ödüllendirme sistemleri kurmak ve personelin, yöntemleri nasıl kullanacağı konusunda eğitilmesini hedefler. Taylor’un sistemi, iş veya kaliteyi tek bir uçtan uca süreç olarak yönetme konusunda ustalık kavramına darbe vurdu. 1911'de, yazılarının bir koleksiyonu olan Bilimsel Yönetimin İlkeleri yayımlandı. 1920'lerde, Taylor’un yöntemleri yaygın bir şekilde benimsenmişti ve Taylor’un fikirleri dünya çapında etkiliydi.
Henry Ford, bir otomobilin uygun bir fiyata verimli bir şekilde üretilmesini hedefleyen dört ilkeyi benimsedi: değiştirilebilir parçalar, sürekli akış, iş bölümü ve boşa harcanan çabanın azaltılması. Taylor’un fikirlerinden ve Ford’un diğer endüstrilerdeki gelişmiş iş akışına ilişkin kendi gözlemlerinden etkilenen, ilk olarak 1908 yılında üretilen Model T'nin montajı, her işçi yalnızca bir tane olmak üzere eğitilmiş 84 farklı aşamaya ayrıldı. Ford, Taylor'un, işin ilerlemesi için gereken hızı ve işçilerin görevlerini yerine getirmek için kullanmaları gereken tam hareketleri belirlemek için zaman ve hareket çalışmalarını yaptı. 1913 yılında, Ford'un deneyleri ve yenilikleri, büyük ölçekli üretim için kullanılan ilk hareketli montaj hattında bir araya getirilmiştir. Ford’un ilk yöntemleri, Tam Zamanında ve Yalın Üretim’in temelidir.
Kalite mühendisliği, kökenlerini üretimde kalite kontrolüne yönelik istatistiksel yöntemlerin uygulamaları Walter Shewhart ve Dr. Joseph M. Juran'ın 1920'lerde çalıştığı Bell Telephone Laboratories'de yapıldı. 1924'te Shewhart ilk olarak kontrol tablosunu çizdi. Bu çalışma Shewhart kontrol çizelgesi ve
6
İstatistiksel Süreç Kontrolü olarak bilinmektedir.Böylesi bir çalışma yalnızca iş süreçlerini belirtmek için mühendislik yöntemlerinin kullanımı ve aynı zamanda nicelleştiren istatistiksel yöntemlerin kullanımı için de temeli niteliğindedir.
Dr. W. Edwards Deming, Dr. Armand Feigenbaum ve Dr. Joseph M. Juran, Japonların İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra kendi kalite ve rekabet güçlerinde devrim yaratmalarına yardımcı olmak için Japonlara danışmanlık yaptılar.W. Edwards Deming. Deming, Japonya'ya istatistiksel kalite kontrolü getirmesiyle tanınan yönetim sorumluluğuna büyük önem vermiştir.Deming aynı zamanda “planla-yap-kontrol et” (PDCA) döngüsü ile evrensel bir iyileştirme döngüsü ile ilişkilendirilmektedir.
Joseph M. Juran. Juran kalite üçlemesini olarak bilinen kalite planlama, kalite kontrol ve kalite iyileştirmeyi geliştirdi. Juran, kaliteyi, müşteri memnuniyeti ve memnuniyetsizliği ile birleştirerek, iyileştirme projelerinin ard arda devam eden kalite iyileştirme sürecini vurgulamıştır. Kalite yönetiminin üst yönetim liderliğinin kritik öneme sahip olduğuna inanmaktadır. Juran ayrıca, düşük kalitenin maliyetini rekabet gücü için azaltılmasının altını çizdi.
Armand Feigenbaum. “Toplam kalite kontrol” veya “toplam kalite” nin yaratıcısı olarak toplam müşteri memnuniyetini sağlayan en ekonomik seviyelerde üretim ve hizmet sağlamanın önemini vurgulamıştır.
Japon şirketleri, neredeyse tüm yöneticilerini kalite biliminde eğitmeyi seçti.. 1950'li yıllardan itibaren Japon şirketleri, çalışanlar için kaliteli bir eğitim programı başlattı ve yıllık kalite iyileştirme programları başlattı. Aynı zamanda bir kalite iyileştirme projesi konseptini başlattılar. İyileştirme projelerini seçen ve proje ekiplerini yönlendiren yöneticilerin rehberliğinde, proje tarafından iyileştirme atılımları gerçekleştirildi.
Toyota Üretim Sistemi (TPS) belki de en önde gelen örnektir. Örneğin, kanban ve kalite çemberi gibi uygulamaları kullanılmıştır.Bu sistemde, uzman bilgisi, süreci iyileştirmek için işi yapan insanların bilgisinin eklenmesini gerektirir; İşi yapanların, lider-öğretmenlerin bilimsel yöntemi, kontrollü bir projede iyileştirme için uygulayacakları rehberlik ve yardımlara ihtiyacı vardır. Toyota Üretim Sisteminde ve Japonyada genel olarak kalite kavramlarında, süreçler, insanlar ve davranışlar sürekli gelişim kültüründe ayrılmaz bir biçimde bağlantılı olarak görülür.
1980'lerin sonlarında ve 1990'ların başlarındaki Altı Sigma - ilk nesil - çoğu zaman kalite profesyonelleri tarafından yönetilen şirketlerdeki sürekli iyileştirme veya toplam kalite çabalarının bir parçasıydı. İkinci nesil Altı Sigma olarak adlandırılabilecek olan şey, ilk olarak 1994 yılında, CEO'su Larry Bossidy tarafından yönetilen AlliedSignal'da ortaya çıktığı söylenebilir. İkinci neslin ayırt edici özellikleri arasında, Altı Sigma'nın kurumsal iş planının bir parçası olması ve üst düzey liderlik desteği ve genellikle
7
samimi katılımı ile iş hedeflerine ulaşmanın anahtarıdır. İlk nesilden bir diğer önemli fark, ikinci nesil Altı Sigma'nın Müşterinin Mühendisi ile başlamasıdır. İlk jenerasyonunda, Altı Sigma süreç iyileştirme metodolojisi dört mantıksal bağlantılı fazı kapsamıştır: ölçüm -analiz- altıproje kontrolü. Yeni bir ilk aşama olan 1995 yılında GE Capital uygulamasının tanımlanması, şimdi, çoğu Six Sigma uygulamasında kullanılan DMAIC metodolojisi haline geldi. Tanımlama aşamasında, müşteri ihtiyaçları ve ihtiyaçlarını doğrulamak ve müşteri memnuniyeti için Kritik-Kalite özelliklerini belirlemek için veriler kullanılır. Tanımlama aşaması, Müşterinin Sesi'nin, her altı Sigma projesinde, metodolojinin ön ucuna sertlik katarak, merkezi olduğunu garanti eder. Böylece, Altı Sigma, maksimum verimlilik ve etkinlik ile süreç oluşturma potansiyeline sahiptir. Süreç iyileştirme (DMAIC), süreç, ürün ve hizmet tasarımı (örneğin, Altı Sigma veya DFSS için Tasarım) ve süreç yönetiminin iş stratejisini uygulamaya yönelik kapsamlı bir yaklaşıma entegre edilmesiyle, Altı Sigma sonunda kullanılabilecek bir programa dönüştü. Kaliteye odaklanmak yerine işi yürütmek.
Altı Sigma'yı bu kadar çekici kılan şey, üretim ve hizmetlerde sürdürülebilir sonuçlar elde etmeyi öğrendiğimiz şeylerin büyük bir kısmını entegre etmesidir. Fakat Altı Sigma'yı bu evrimin bir parçası olarak görerek, Altı Sigma'yı evrimsel, artan iyileşme hakkında düşünmek bir hata olurdu. Altı Sigma projesinin, mevcut jenerasyonların ve gelecek neslin liderlerinin Siyah Kuşak ve Usta Kara Kuşak eğitimi ve başarılı projeler aracılığıyla dönüştürülmesini hedefleyen esnek performans hedeflerinden, Altı Sigma büyük geri dönüşler ve kültür ve liderlik üzerindeki büyük etkiler hakkındadır. Altı Sigma, dünyanın önde gelen şirketleri arasında bir temel felsefesi haline geliyor çünkü önemli iş getirileri üreterek kendini kanıtlamıştır. Altı Sigma da yirmi birinci yüzyıl liderliği için büyük bir eğitim alanı olarak görülüyor.
1. Bölüm ; Yalın Üretim, Altı Sigma ve Yalın Altı Sigma Kavramının Bütünleştirilmesi
1.1 Yalın - Hız ve verime odaklanma
Yalın, gereksiz gecikmeler, döngüler ve israflar hariç olmak üzere, zamanında hizmet verebilmek için sürecin hızlandırılmasına odaklanır. Sürekli iyileştirme ile israfların giderilmesi, sadece müşteriye ihtiyaç duyulduğunda (çekme prensibi) bir ürün sağlamak ve mükemmeliyet için sistematik bir yaklaşımdır (Andersson ve ark. 2006). Bir sistemde süreç akışını ve gecikme sürelerini analiz etmek için yararlı araçlar sağlar. Katma değer in katma değeri olmayan işten ayrılması üzerine odaklanılır ve karmaşıklığın maliyetini ölçmek ve ortadan kaldırmak için bir araç sağlar (George 2003). Değişkenliğin azalması, sonuç olarak bir hizmet veya ürünün kalitesinde daha az değişiklik anlamına gelir (Arnheiter ve Maleyeff 2005).
Yalın olmayan, ancak israf olarak tanımlanan süreç elemanlarının örnekleri, ekstra işleme, nakliye, yetersiz hizmetli kişiler, aşırı üretim, düzeltmeler, envanter ve bekletme (A.M.T. successermtory ve Uckert Sigma Consulting 2015) 'dır. Süreçlerde israfı önlemek için ilk prensip müşteri değerini anlamaktır. İkinci
8
prensip, süreç akışını haritalayarak ve hangi faaliyetlerin müşteri için değer kattığını ve hangilerinin bulunmadığını tespit ederek değer akışını analiz etmektir. Değer katmayanlar işlemden geçirilmeli veya kaldırılmalıdır. Diğer bir prensip olan akış, üretim veya tedarik zinciri yoluyla sürekli bir akış oluşturmayı ve büyük miktarlarda mal taşımamayı ifade eder. Dördüncü ilke, Pull'dir, yani müşteri tarafından talep edilmedikçe hiçbir iş yapılmaz. Mükemmellik, McCurry ve McIvor'un (Andresson ve ark. 2006'daki McCurry ve McIvor) dediği gibi, sürekli iyileştirme sırasında atıkların ve katma değer yaratmayan faaliyetlerin ortadan kaldırılması anlamına geliyor: “Zaman, maliyet, yer, hataların azaltılması için çaba sarfedilmelidir".
Yalın yönetim teoriside üç tür faaliyet vardır: değer katma, verimsizlik ve israftır. Değer katma değer yaratan faaliyetler sürekli olarak mükemmelleştirilmekte, katma değer yaratmayan faaliyetler azaltılmalı ve süreç içerisinde yalın teoriye göre israf faaliyetleri ortadan kaldırılmalıdır.
Şirketler ayrıca, saydamlığı artırma, daha iyi müşteri memnuniyeti, daha yüksek kalite performansı, daha iyi motive olmuş çalışanlar ve değişimlerin sürdürülebilir şekilde uygulanması gibi diğer faydalar için de yalın ilkeleri takip etmektedir. Yalın süreçler üretkenliği potansiyel olarak %25-30 oranında artırabilir (A.M.T.successfactory ve Uckert Sigma Consulting 2015). Yalın'ın gücü, ortak sorunlara ve müşteri odaklılığına standart çözümler bulmayla sağlanır. Süreç analiz edilirken tüm akış dikkate alınır, sadece aşamaları değil (de Konig ve ark. 2006).
1.2 Altı Sigma - Kaliteye ve etkinliğe odaklanma
Altı Sigma, kusurları ortadan kaldırır. Birçok kaynakta altı sigma “Sıfır kusur felsefesi” olarak adlandırılmaktadır. Veriye dayalı kararlar gerektirir (istatistiksel yaklaşım) ve varyasyonun yüksek kaliteli hizmet sunumunu engellediği belirtilir. Bunu yapabilmek için, bir dizi kaliteli araç ve çözümlerin verilere dayanması gereken etkili problem çözme için bir çerçeve sunulmaktadır. Altı Sigma araçlarını kullanılarak yeniden iş süreçleri sürdürülebilir sonuçlar haline getirilebilmektedir.En önemli altı sigma ilkelerinden biri, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için istikrarlı süreçler için çabalamaktır. Bu anlamda Lee ve Choi (Lee ve Choi, Hilton ve Sohal 2012, 1), bir örgütün rekabet gücünü arttırmak için altı sigma'yı bir “iyileştirme metodolojisi” olarak adlandırdı.
Altı Sigma yukarıdan aşağı yönlü iletişime dayalı bir iş stratejisidir (kuruluşların liderleri tarafından desteklenmelidir). Anbari ve Kwak bunu “organizasyonun ürünlerini, hizmetlerini ve süreçlerini, organizasyondaki kusurları sürekli olarak azaltarak geliştirmek için“ proje odaklı bir yönetim yaklaşımı ”olarak tanımlamaktadır (Anbari ve Kwak 2004, 1). Anbari (Anbari ve Kwak 2004'teki Anbari), altı sigma'nın daha önceki bazı kalite girişimlerinden daha kapsamlı olduğunu göstermektedir (örneğin Toplam Kalite Yönetimi - TKY ve Sürekli Kalite İyileştirme - CQI). Buna ek olarak, altı sigma da ölçülen finansal
9
sonuçları içerir, gelişmiş veri analiz araçlarını kullanılır, müşteri ihtiyaçlarına daha fazla odaklanılır ve proje yönetim araçlarını ve metodolojisini kullanılır.
Proje yönetimi ve altı sigma projelerinin uygulanması söz konusu olduğunda, daha sonra açıklanacak olan DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve-Control) modeli kullanımıyla sürecin ve sürecin sonucunu ölçebilmek önemlidir. Genel olarak, sürecin sonuçlarının aşağıdaki formülde gösterildiği gibi girdilerine bağlı olduğu bilinmektedir.
Y = f(X1,X2,X3,...)
X (girdiler) üretim faktörleri (örneğin arazi, malzeme, ekipman, yönetim, vb.) faktörlerine uygulanır. Y (çıktılar), ürünleri veya hizmetleri girdi sonuçlarını gösterir. Çıkışlar müşteriye veya kullanıcıya teslim edilir. Altı sigma anlaşılabilirliği gerektirir, nihai müşteri için tutarlı, doğru, eksiksiz ve zamanında çıktılar süreç değerlerinin eklenmesi (örneğin, bir şeyin üretimi, bir şeyin dağıtımı, faturalama, prosedürler, işleme, taşıma, depolama, vb.) için girdilerin birleştirildiği yoldur (George 2003; Jöbstl ve Freisinger 2015).
Başlangıçta altı sigmayla birlikte imalat süreçlerine odaklanıldı. Yine de bu günlerde altı sigma felsefesi, şirketlerdeki idari ve destekleyici işlevlerde (örneğin, pazarlama satın alma, faturalandırma, faturalama) de kullanılmaktadır. Altı sigma'nın ilk uygulayanlardan biri 1980'lerde Motorolada yapılmıştır.Amaç, iş yapmamanın ve müşterilerinin kalite gereksinimlerini karşılamayan maliyetlerin neden olduğu maliyetleri azaltmaktı. Daha sonra diğer şirketler, ör. Texas Instruments, Müttefik Sinyalleri, Kodak, Sony, General Electrics, vb. altı sigma yı uyguladı ve sonuç olarak bu yolla büyük tasarruflar sağladılar (Antony ve Banuelas 2002).
Altı sigma'yı istatistiksel ve istatistiksel olmayan araçları ve teknikleri birleştiren bir iş stratejisi olarak adlandırılmaktadır. Altı Sigma, birçok açıdan diğer kalite iyileştirme girişimlerinden farklıdır. Birincisi, ölçülebilir finansal getiri elde etmek odak noktasıdır. İş başarısı için, insan unsurlarını (şirket kültürü değişimi, müşteri odaklılık, kemer sistemi vb.) ve süreç unsurlarını (süreç yönetimi, süreç verilerinin istatistiksel analizi, ölçüm sistemi analizi) bütünleştirebilen güçlü, tutkulu ve kararlı liderlerin önemini vurgulamaktadır.İş süreçlerindeki problemleri sıralı ve çok disiplinli bir şekilde çözmek için araç ve teknikleri kullanılır.Bu araçların ne zaman, nerede, neden ve nasıl kullanılacağı konusunda net kurallar sunulur. Altı Sigma yapısı, Altı Sigma ilkelerine uygun olarak çalışan şampiyonlar, usta kara kuşaklar (MBB'ler), siyah kuşaklar (BBs) ve yeşil kuşaklardan (GB) oluşur. Altı sigma'nın ana odak noktası veridir ve kararlar sadece gerçeklere ve rakamlara dayanarak verilir. Ölçme ve istatistiksel düşünme, şirket kültüründe önemli bir unsuru haline gelir (Anthony 2004).
Şirket stratejisini takiben altı sigma projesi başlatılmaktadır. Yönetim kurulu üyeleri, projenin ana destekleyicileridir. Altı sigma proje ekibi, süreç iyileştirmeye odaklanan geçici ve disiplinlerarası ekiplerdir.
10
Başarılı bir proje finansal tasarruf sağlar. Finansal tasarrufların boyutu çok önemlidir çünkü düşük kalitedeki (COPQ) firmaların ortalama maliyetleri, gelirin % 20-% 30'una kadar çıkabilir (A.M.T. successmeretory ve Uckert Sigma Consulting 2015).
İki temel Altı Sigma hedefi, müşteri ihtiyaçlarını tam olarak yerine getirerek, işleri ilk defa gerçekleştirerek (hataları azaltarak) ve iç veya dış müşteri memnuniyetini artırarak süreçlerin etkinliğini arttırmaktır. Altı sigma kusur oranının 3.4 DPMO'ya eşit veya altında olduğu veya başarı oranının % 99.9997 olduğu genel bir kural vardır (standart sapmanın grafiksel gösterimi için aşağıdaki şekle bakınız.).Sigma, varyasyonları temsil etmek için kullanılan bir terimdir. Süreç ortalaması (Anbari ve Kwak 2004, 2'deki Antony ve Banuelas) ve kusur, müşteri memnuniyetsizliğine yol açabilecek her şey anlamına gelir.
Organizasyonel kültür ve üst yönetim desteği, başarılı bir altı sigma uygulaması için önkoşullardan biridir.İş stratejisi ve altı sigma birbirine bağlı olmalıdır. Liderler, altı sigma'nın getirdiği kültürel değişimi desteklemekten ve organizasyonel altyapının sunulmasından sorumludur. Liderlerin yanı sıra diğer şirket üyeleri, altı sigma'nın bir anlayışını ve bilgisini elde etmeye istekli olmalıdır. Ek olarak, yönetimdeki çalışanlar altı sigma araçlarını, metodolojisini ve tekniklerini anlamalıdır. Altı Sigma, liderlerin bir projeyi seçme ve bu iyileştirme projelerini yönetme konusundaki katılımını gerektirir. Projeleri yöneten profesyonellerin, altı sigma yaklaşımını müşterilere, tedarikçilere ve iç paydaşlara nasıl bağlayacaklarına dair iyi bir proje yönetimi hakkında bilgi sahibi olmaları gerekir (Kwak ve Anbari 2004, 5'deki Antony ve diğerleri, Kwak ve Anbari 2004'teki Johnson and Swisher, 5).
11
1.3.Yalın ve Altı Sigma - verimlilik ve etkinlik
Yalın altı sigma, bir sürecin performans sonuçlarını artıran, müşteri memnuniyetini artıran ve süreci daha maliyet odaklı hale getirmeye yardımcı olan bir metodoloji sunan bir iş stratejisidir (Slomp 2009). Bazı yazarlar (Welch in Slomp 2009), Lean Six Sigma(Yalın altı Sigma)'nın iyi bir liderlik ve personel geliştirme aracı olduğunu iddia etmektedir.
Yalın ilkeler çoğunlukla sürecin hızına yoğunlaşmaktadır. İstatistiksel kontroller yardımıyla, altı sigma bir kalite iyileştirme aracı olabilmektedir. Yalın prensiplerin ve altı sigma metodolojisinin yan yana kullanılması tavsiye edilir. Geleneksel altı sigma, süreç sonuçlarının kalitesini (etkinliğini) artırmaya odaklanırken, yalın yönetim, hız ve israf azaltma üzerinde yoğunlaşmaktadır (A.M.T. başarılı ve Uckert Sigma Consulting 2015).
George (George 2003), yalın'ın, özellikle hız, esneklik ve kaliteyi odak noktasına aldığını belirtmektedir. Altı sigma ise üretim veya hizmet olsun, tüm süreçlerdeki verimsizlikleri ve israfları belirlediğini belirtmektedir. Her durumda, her iki yaklaşımın da güçlü bir müşteri odaklılığı vardır. Yalın, kesintisiz bir süreç akışı sağlar ve sadece müşteri için önemli olan şeylere odaklanır. Altı sigma, özellikle “kalite için kritik” süreçleri veya işlemleri vurgulamakta ve değişkenliği azaltarak maliyetleri düşürmektedir. Aynı zamanda stratejik olarak doğru projelerin seçilmesini de sağlar (Arnville ve Maleyeff, Manville ve ark. 2012, 11).
İkinci Bölüm; Yalın Altı Sigma Metodolojisi
Yalın ve Altı Sigma projeleri, uygulamalara yönelik sistematik DMAIC yaklaşımını kullanılır. DMAIC döngüsündeki Ön tanımlama, tanımlama, ölçme, analiz, iyileştirme ve kontrol aşamalarını kullanılarak bu sistematik yaklaşımı gösteriren araçları listelenir.
(Ön Tanımlama) ( Tanımlama) (Ölçme) ( Analiz,) (İyileştirme) (Kontrol)
Her aşamada çeşitli araçlar ve yöntemler mevcuttur. DMAIC hangi aşamada hangi aracın kullanılacağı konusunda kurallar sunar. Her durumda, proje yöneticisi, DMAIC teorisi önerileri dışında, aynı araçları farklı aşamalarda yeniden kullanmak, bazı araçları kullanmamak ya da gerekirse ek araçlar ya da yöntemler kullanmak için bazı araçları kullanmaya karar verebilir.
12
2.1. Ön Tanımlama
Yalın altı sigma projesine resmi olarak başlamadan önce, ön tanımlama aşaması olarak adlandırılan aşama uygulanabilmektedir. Bu aşamada iyileştirilecek projelerin seçimi, önceliklendirilmesi ve iyileştirme projesi hakkında nihai bir karara varmak amacıyla yapılır. Sürecin seçilmesinin ön koşulu, bölümün sağladığı departman yapısını, sorumluluklarını ve hizmetlerini anlamaktır. Bu aşamada, departman maliyetlerini (Maliyet yapısı analizi), çalışan maliyetlerini dahili gruplara göre gruplayarak ve en büyük dış maliyetlerin neler olduğunu araştırarak da gözden geçirilmektedir. Belirli bir departman tarafından sunulan her bir iç veya dış etkinlik için, ekip üyeleri kuruluşun içinde veya dışında görevlerde bulunur. Söz konusu bölümün rekabet edebilirliğini kıyaslamak için, rakiplerin sunduğu hizmetlere, ürünlere ve fiyatlara daha yakından bakmak gerekmektedir.Bölümün rekabet gücünün kıyaslanması departmanın kurumsal gelişimini sağlar. Ön tanımlama aşamasında kullanım için önerilen başka bir yöntem SWOT (Örgütün güçlü yanları,zayıf yanları ,fırsatlar ve tehditler) analizidir. Analiz yönteminin yardımıyla bölümün başlıca ürünlerini ve hizmetlerini listeleyerek, bunları gruplara ayrılmalıdır.Belirli faaliyetlerin önemini belirlemek için, belirli bir süreç için frekanslar (iş olayları) ve sorumlu ekip üyeleri ile ilgili bilgileri eklenir.Bu yolla bölümdeki hangi etkinlik gruplarının en sık olduğu belirlenir. Bir önceliklendirme matrisi yardımıyla, aktiviteleri önceliklere göre sıralanmaktadır. Sonuç, Yalın Altı Sigma (Jöbstl ve Freisinger 2015) kullanılarak iyileştirme için hangi sürecin seçileceğine karar verme sürecini desteklemektedir.
Yalın altı sigma projeleriyle hangi süreçlerin iyileştirileceği konusunda çeşitli gereklilikler vardır. İlk olarak, yalın altı sigma projesi yardımıyla süreçlerin iyileşmesi müşteri ya da şirket için önem arz etmektedir. İkincisi, süreçleri geliştirmek için uzun bir süre var olacaktır. Stratejik şirket hedefleri bu sürede desteklemektedir. Diğer bir şart ise, Yalın Altı Sigma projesini seçerken çözümün hala bilinmemesidir. Proje kapsamı, kaynakları ve hedefleri net bir şekilde belirlenmelidir.Süreç iyileştirmesinin bir ekip tarafından yapılması önerilir (Jöbstl ve Freisinger 2015; A.M.T. successermtory ve Uckert Sigma Consulting 2015b).
2.2 Tanımlama Aşaması
Tanımlama aşamasında, yalın altı sigma, süreç uygulamasını tamamlamak için kullanılabilecek çeşitli araçlar ve yöntemler belirlenir.Projenin bu aşamasında, süreç iyileştirme hedeflerini, girdilerini ve çıktılarını ve genel olarak sürecin amacı tanımlanır. Ayrıca, müşterilerinin kimler olduğunu, dışsal veya içsel olduklarını ve bunların beklentilerini ve gereksinimleri belirlenir. Bu gereksinimleri sistematik olarak yazıp, bu gereksinimleri daha iyi karşılayabilmek için ölçülebilir hedefler (Kalite Kriteri - CTQ) belirlenir. Bir proje planı hazırlanır ve proje başlangıcı (başlangıç) bildirilir.
2.2.1.SIPOC (Tedarikçi,Giriş,Süreç,Çıkış,Müşteri)
13
İş süreçlerinin çoğunda, görevli çalışanlar sadece sürecin bir kısmından sorumludur. Sonuç olarak, sürecin bütünsel görünümü organizasyon içinde anlaşılmamaktadır. Sürece dahil olan insanlar sürecin amacının ne olduğunu ve süreç aşamaları ile sürece dahil olan diğer taraflar arasındaki karşılıklı bağımlılıkları anlayamayabilirler.
Yalın Altı Sigma'nın temel amacı müşteriyi memnun etmek olduğundan, bir SIPOC (Suppliers Inputs-Process-Outputs-Müşterileri) haritası çizilmesi, belirli bir müşteri gereksiniminin nasıl karşılandığının üst düzey bir süreç görünümünü sağlamak için ilk önerilen araçtır. . SIPOC, projenin kapsamını belirlemede ve çalışanlar tarafından sürecin tamamının anlaşılmasında yardımcı olur (Mandahawi et al. 2011).
Bir SIPOC süreç haritasında, tedarikçiler süreç üzerinde çalışılan her şeyi (bilgi, form, materyal...) sağlayan kişi, süreç, şirket, departman vb. için geçerlidir. Tedarikçiler iç veya dış olabilmektedir.Girdiler, sağlanan materyal veya bilgileri belirtir. Süreç, bir aktarım için kullanılan tüm adımları belirler. Son olarak, çıktılar (ürünler veya hizmetler) müşteriye teslim edilir. Sürecin tüm müşterilerini listeleyerek, bu adımda belirli bir müşteri ve müşteri grubunun (George 2003a) temel gereksinimleri ile ilgili bilgiler belirlenebilmektedir..
SIPOC diyagramı sürecin görsel bir görünümünü sağlar ve süreçte neyin değiştirilmesi gerektiğini anlamanızı kolaylaştırır. Bir SIPOC süreç haritası, özellikle imalat dışı ortamlarda çok değerlidir çünkü hizmet sürecinde ve sistematik düşüncede bu kadar yaygın değildir (Montgomery ve Woodall 2008).
2.2.2. VOC (Müşterinin sesi)
Yalın Altı Sigma'nın uygulanması sırasında müşteri memnuniyeti temel bir ilkedir. Belirli bir tedarikçinin iç müşterilere hizmet sunduğunda, bu müşterilere süreç ortakları adı verilir (bu ismin nedeni, “şirket içindeki herkesin nihai müşteriye en iyi şekilde hizmet etmek için birlikte çalışması gerektiği” bilincidir) (George 2003a, 367) ).
Müşteri araştırmalarının sesi'ni gerçekleştirilerek, süreç ortaklarından veya müşterilerden ürün ve hizmet sunumu ile ilgili memnuniyetini (üretici hizmetinin mevcut olması durumunda) belirleyen bir ürün veya hizmetin teslimatını nasıl gördükleri anlaşolabilmektedir.
Müşterileri sorgulamadan önce, onları daha büyük müşteri gruplarına ayrılabilmektedir (tüm müşteri gruplarının aynı ihtiyaçlara sahip olması gerekli değildir). Müşteri analizinin araçları için (eski yorumlar, şikayetler ...) veya proaktif (iyileştirme projesi kapsamında paydaşlara görüşmeler veya anketler gönderilir) kaynaklar kullanılabilir (A.M.T. successermtory ve Uckert Sigma Consulting 2015c).
Görüşmeleri ve anketleri formüle etmek, daha sonra nicel analizleri kolaylaştırmak için ölçülebilir cevaplar kolaylaştıracak şekilde formüle etmek önemlidir. Her soru veya soru grubu aracılığıyla, müşteri ve
14
süreç ortağının belirli bir yönün önemi hakkında bilgi vermesi tavsiye edilmektedir, böylece bu sonuçların mevcut durumda yerine getirilme derecesi ile daha sonra karşılaştırılması mümkün olur (A.M.T. successcenttory ve Uckert Sigma Consulting 2015c).
2.2.3.CTQ (Kaliteye Kritik)
VOC sonuçları müşteri ihtiyaçlarını ve önceliklerini göstermektedir. CTQ'lar, müşterinin ölçülebilir ve daha ayrıntılı bir şekilde sunulan ürün veya hizmetle ilgili ihtiyaçları, gereksinimleri ve beklentileridir. Her bir CTQ için bir metrik ve bir hedef değer tanımlanır. Diğer bir deyişle, daha spesifik ölçülebilir ihtiyaçlara dönüştürülen genel ihtiyaçlar CTQ'lardır (Jöbstl ve Freisinger 2015).
2.2.4.Güç Alanı Analizi
Resmi olarak bir projeye başlamadan önce, ekiple beyin fırtınası gerçekleştirilir ve burada istenen hedefe “engelleyiciler” belirlenir. Süreç ve engelleyici kuvvetler bilindiğinde, ekip engelleyici kuvvetleri nasıl azaltacağına ve hareketi doğru yönde yönlendiren kuvvetlerin nasıl artırılacağına dair bir eylem planı tasarlayabilir. İsteğe bağlı olarak, süreç ve engelleyici kuvvetlere (örneğin zayıf, orta, güçlü) “kuvvet ağırlıkları” atanabilmektedir (Jöbstl ve Freisinger 2015).
2.3.Ölçme Aşaması
Tanımlama aşamasında problemin belirlenmesi ve optimize edilmesi gereken sürec seçilmektedir.Projenin bu noktasında süreç hakkında veriler toplanır. Bu veriler bir sonraki aşamada analiz edilecektir ve bu aşama analiz aşamasıdır.
Ölçme aşamasında, süreçler için akış, geri bildirim döngüleri, ölçüm ve kontrol noktaları örgütsel gruplar arasında belirlenmektedir. Bu bilginin yardımıyla süreçler, sürecin niceliksel bir anlayışını sağlayan mantıksal modellere bölünebilir. Daha sonra süreç değerlendirmesi gerçekleştirilebilir. Güvenilir süreç değerlendirmesini sağlamak için gerçek süreç verileri kullanılmalıdır (Watson 2004).
Altı sigma yaklaşımı veri odaklı yönetim gerektirir. Bu nedenle, iyileştirmeler, ölçme aşamasında toplanılan verilere dayanmaktadır. Yalın yönetim ve diğer bazı iyileştirme metodolojileri, olduğu gibi süreci çok yoğun bir şekilde analiz etmez, ancak sürecin çok erken aşamalarında iyileştirmeler yapmaya bşalanmasına olanak sağlamaktadır (George 2003).
2.3.1.Makigami
Makigami bir süreç haritalama aracıdır. Adım adım bir işlem akışını gösterir.Bu nedenle Makigami sürece dahil olan tüm işlevlerin ve kişilerin işbirliği ile oluşturulması önem arz edebilmektedir. Her adım, daha fazla analizin konusunu belirlemektedir. Her işlem adımı için, hangi işlevin sorumlu olduğu belirlenir. Bir işlem basamağındaki her bir aktivitenin toplam süresi ölçülürken, bu faaliyetin katma değer, katma değer
15
eklenmemiş (ancak gerekli - örneğin yasalar, yönetmelikler) veya israf olup olmadığı belirlenir (Chiarini 2013). Her işlem adımı için Makigami'de hangi belgelerin ve medyanın kullanıldığını belirlenebilmektedir.Her transfer için transferlerin başarılı olup olmadığı belirlenebilmektedir. Ayrıca, belirli süreç aşamalarında ortaya çıkan tüm sorunları sıralanır ve bu sorunların çözüm yolları belirlenir. Daha fazla zaman alan ve birkaç alt adımı içeren işlem adımları için, alt adımları inceleyerek derin bir analiz yapılabilir.Örneğin, faaliyet yapısı analizi (Jöbstl ve Freisinger 2015; A.M.T. successermtory ve Uckert Sigma Consulting 2015d) kullanılır.
2.3.2.Zaman çalışmaları / Etkinlik yapısı analizi
Makigami aracıyla bir araya getirdiğimiz belirli süreç adımları için harcanan zaman tahminleri, bize hangi süreç adımlarının en çok zaman harcadığına dair genel bir bakış sunar. Bu süreç adımları için, potansiyel iyileştirmeleri keşfetmek için bu alt adımların adımlarını ve faaliyetlerini daha ayrıntılı olarak analiz edilebilmektedir. Bir zaman çalışması yaparken, görevli kişi, gözlenen süreç aşamasındaki tüm aktivite zamanlarını ölçer (Jöbstl ve Freisninger 2015). En çok zaman harcayan adımların farkında olmak, “herhangi bir yavaş süreçte, gecikmenin % 80'inin faaliyetlerin % 20'sinden az olmasından dolayı önemlidir. Döngü süresinde % 80'lik bir düşüş sağlamak ve % 99'dan fazla zamanında teslimat sağlamak için sadece işlem adımlarının % 20'sini bulmalı ve geliştirmelidir ”(George 2003a, 13).
Süreç içerisinde çalışılan faaliyetlerin zamanını kaydeden tüm çalışanlar için günlük aktivite yapısı analiz formları hazırlanır. Günlük kayıt için her form dört hafta boyunca her gün için ayrı ayrı tamamlanır. Daha sonra, tüm günlük sayfalar aktivite yapısı özetinde özetlenir (Jöbstl ve Freisinger 2015; A.M.T. successermtory ve Uckert Sigma Consulting 2016a).
2.3.3.Maliyetlendirme Süreci
Yalın altı sigma nın yalın kısmı genellikle bir değişim ve iyileştirme yöntemi olarak ve maliyet düşürme mekanizması olarak bilmektedir.İsrafların ve katma değer yaratmayan faaliyetlerin ortadan kaldırılması, döngü sürelerinin düşürülmesi (Sohal ve Egglestone) ve kuruluşun karının artırılması yoluyla verimliliğin artırılması ve maliyetlerin azaltılması yoluyla bir şirketin rekabet gücünü artırmaya çalışılmaktadır .
Her iyileştirme projesinin maliyet tasarrufunu hesaplayabilmek için, mevcut süreç maliyetlerini ve süreç iyileştirme sonrası maliyetleri ölçmek gerekir. Özellikle hizmetlerde, işlem maliyetinin, faaliyet sürelerinin kaydedilmesi ile güçlü bir şekilde bağlantılı olduğu görülmektedir. Etkinlik süreleri etkinlik yapısı özetinde özetlendikten sonra, belirli bir süreç veya süreç adımına ne kadar zaman harcanmış olduğu belirlenebilmektedir. Birim başına fiyat (saatlik fiyatlar), ihtiyaç duyulan zaman ve işin meydana gelme
16
sıklığı hakkında bilgi sahibi olmak, işlem maliyetlerini hesaplamasını sağlar. Bu sonuçlar en büyük maliyet faktörleri olan ve maliyetlerin düşebileceği yerlerin anlaşılmasını sağlamaktadır. (Jöbstl ve Freisinger 2015).
2.4.Analiz aşaması
Ölçme aşamasında, seçilen süreçteki süreç adımlarını ve aktiviteleri ölçülerek verileri toplanmaktadır.Ölçme aşamasında toplanan verilerin analiz aşamasında değerlendirilmesi yapılmaktadır. Analiz aşamasındaki başlıca görevler, ölçme aşamasında toplanan verileri gözden geçirip organize etmektir. Toplanan verilere dayanarak, süreç stabilitesini ve süreç kabiliyetini analiz edilebilir ve mevcut süreçlerin durumunun temel nedenlerini belirlenebilmektedir.Verileri analiz edilerek, girdiler ve CTQ'lar arasındaki olası nedensel ilişkileri tespit edilir (de Koning. ve diğerleri, 2006). Bu aşamada, mevcut durumun tam bir tanısı, CTQ'ları etkileyebilecek ana faktörleri tanımlamak için yapılmaktadır (de Koning ve ark. 2008). Ölçme aşamasında belirlediğimiz gecikme, israflar ve kalitenin düşmesine neden olan kaynakları ile ilgili hipotezler analiz edilir (George 2003). Ekiplerin veriye sadık kalması, problemler ve nedenleri hakkında sonuç çıkarmak için tecrübe ve görüşlere güvenmemesi bu aşamada büyük bir zorluk arz etmektedir. Temel neden analizi için en yaygın kullanılan araçlar, Ishikawa diyagramı, 5 Whys analizi, dağılım grafiği, deney tasarımı, vb. dir (George 2003a).
2.4.1.Muda avı kontrol listesi
Yalın süreçlerin hedefi israfları (Arnheiter ve Maleyeff 2005) ortadan kaldırmaktır. İsrafları tespit etmek ve ortadan kaldırmak için kullanılan bir araç muda avı kontrol listesidir. İsrafları belirlediğimizde, bunu bir muda kategorisine yerleştirilmesi gerekmektedir (örn. Aşırı üretim, bekleme, döngüler...). İsrafların uygun kategori tanımlandığında, tespit edilen israflar hakkında sorular kurum çalışanlarına sorulmaktadır (örneğin, neden niteliksiz adayların özgeçmişlerini aldık? Neden bu kadar çok aday kasabamızı ziyaret ettikten sonra kaçıyor?).İsraflar tespit edildikten ve sınıflandırıldıktan sonra, iyileştirme eylemleri (A.M.T. successermtory ve Uckert Sigma Consulting 2015) başlatılabilmektedir.
2.4.2.Ishikawa diyagramı
Ishikawa diyagramı ayrıca bir neden ve etki şeması veya bir balık kılçığı diyagramı (şekli nedeniyle) olarak bilinir.Balık kafası, ele alınan problemi temsil eder. Sorunun potansiyel kategorileri,balık kemiklerinde (örneğin erkekler, malzemeler, yöntemler, makineler) belirtilmektedir. Her bir sebep kategorisi daha sonra nedenlere ayrılır. Nedenlerin kategorilerine başka bir örnek de şunlar olabilir: süreçler, teknoloji,
17
bilgi, bilgi sistemleri . Bir Ishikawa diyagramı genellikle söz konusu sorun hakkında beyin fırtınası yapan bir takım çalışmasının ürünüdür (Wong 2011).
2.4.3.Zihin haritası
Bir zihin haritası çiziminin bşalngıcının odak noktası fikir oluşturmadır..Bir sonraki seviye ise dalları ekleyerek, ana dalların tetiklediği fikirler temsil edebilmektedir. Bir sonraki seviyedeki dalların daha ince olması ve metinlerin daha küçük olması önerilir. Hem bir zihin haritası hem de Ishikawa diyagramı, tek bir sayfada çok sayıda fikri temsil etmek için kullanılır ve çoğunlukla beyin fırtınasını kolaylaştırmak ve yeni fikirleri tetiklemek için kullanılır (Wong 2011)
2.4.4.Dağılım grafiği
Dağılım grafiği, iki ölçü arasında bir ilişkinin olup olmadığını belirlemeye yardımcı olabilecek basit bir araçtır. Değişkenlerin süreç sonuçlarıyla ilişkili olup olmadığına dair güçlü bir görsel imaj sağlar.Bir dağılım grafiği ile iki faktörün birbirine bağlanması durumunda sonuca varılabilir, ancak ilişkinin derecesi sadece diğer istatistik araçlarıyla (örneğin regresyon analizi) ölçülebilir (George 2003a). Dağılım grafiği neden-sonuç ilişkilerini tahmin edemez, ancak iki değişken arasındaki olası pozitif, negatif ya da sıfır korelasyonu gösterebilir
2.5.Geliştirme Aşaması
Ölçme ve Analiz Aşamalarını başarıyla tamamladıktan sonra tüm konular bilinir ve anlaşılır. Daha önceki aşamalarda toplanan süreç hakkında bilgi ve gerçeklere dayanarak, iyileştirme aşamasında süreçleri ve müşterilerin gereksinimlerini tam olarak karşılayabilecek, yetenekli, öngörülebilir ve mümkün kılacak şekilde değiştirilebilir. Nadir durumlarda, işlem performansı o kadar kötüdür ki ekip, mevcut olanı iyileştirmek ve kontrol etmek yerine yeni bir süreci tasarlamak ve doğrulamak için DMAIC yerine DMADV (Tanımlama,ölçme,analiz-tasarım) metodolojisini uygulamaya karar verir.
İyileştirme aşamasının temel unsuru değişim yönetimidir. İlgili ekip üyelerinin ya da kullanımdaki teknoloji süreç aktivitelerine uygulanabilir. Yalın altı sigma metodolojisini takip edildiğinde, personel ve müşteriler üzerindeki etki genellikle büyüktür, değişim yönetimi stratejileri geliştirilmelidir (Albeanu ve ark. 2010).
İşlemi iyileştirmek için Geliştirilmiş eylemler veya etki faktörlerinin ayarları, CTQ'ların optimize edileceği şekilde tasarlanmıştır. İyileştirme Aşamasında pilot geliştirme çalışmaları yürütülmektedir (De Mast ve Lokkerbol 2012). Süreç, temel nedenlerinin ortadan kaldırılması ve kusurların yeniden görülmemesi için işlemin kontrol edilmesiyle geliştirilmektedir. Kararlı bir süreç, altı sigma projesinin temel amacıdır (De Koning ve ark. 2006'da Pyzdek). Geliştirilmiş aşama DMAIC modelinde büyük öneme sahiptir.
2.5.1.Poka yoke
18
Poka boyunduruğu, bir kusur tespit edildiğinde ve işlem yeniden başlatılmadan önce işlemin düzeltildiği durumlarda üretimin durdurulduğu üretim süreçleri için Shigeo Shingo tarafından geliştirilen sıfır kusurlu bir işlem standardıdır (Beckford 2002). Poka boyunduruğu, hata düzeltme anlamına gelen Japonca bir terimdir. Bir Poka boyunduruğu, işlemdeki beklenen hatanın ana nedenini ortadan kaldırarak operatörün (yokeru) hatalarını (poka) önlemesine yardımcı olan bir mekanizmadır. Poka boyunduruğu için temel düşünce, hataları imkansız kılan (sıfır hatalar için uğraşmak) ya da en azından hataların kolayca tespit edilip düzeltildiği bir süreç tasarlamaktır (Uckert Sigma Consulting 2016g).
2.5.2.5S
Süreçleri geliştirmek için yalın yönetim araçlarından biri de 5S ilkesidir. 5S Seiri'yi temsil eder (sıralamak, sıraya koymak) sadece ihtiyacınız olan eşyaları saklamak ve geri kalanları atmak anlamına gelir. Seiton (set; düzenlemek), muhafaza edilen şeyleri verimli bir şekilde düzenlemek ve bunları sıraya koymak anlamına gelir. “Her şey için bir yer olmalı ve her şey onların yerinde olmalı”. Seiso (parlaklık, temiz), sorunları temizleyerek problemlerin önlenmesine yardımcı olur. Seiketsu (standardize), iş sonrası bakım ve temizlik anlamına gelir. Tutarlı bir şekilde çalışmak tutarlı sonuçlar doğurur ilkesine odaklanılmaktadır. Shitsuke (sürdürme) kuralları izleyerek ve standartları koruyarak disiplini göstermek anlamına gelir (George 2003a). 5S'i takiben standartlaştırılmış prosedürler ve işyeri iyileştirme kavramlarının tanıtılması, maliyet düşürme ile sonuçlanan verimi arttırılabilir.
2.5.3.Kaizen
Kaizen, bir sonraki problemi düzelt olarak özetlenebilir. Kaizen, ekip bazlı bir problem çözme tekniğidir. Kaizen, problemleri anlamak ve çözmek için bir soruna odaklanır ve sonra sürekli iyileştirme için bir sonraki aşamaya odaklanılabilinmektedir.Bir Kaizen projesi normalde tamamlanması için sadece birkaç gün gerektirir. Kaizen ekibi, genellikle bu birkaç gün boyunca sorunu düzeltmeye odaklanmaktadır.
Kaizen ekibi veri toplama tekniklerini kullanır ve temel nedenleri anlamak için temel problem çözme araçlarını kullanır. Daha sonra bir çözüm (bütçe veya zaman gibi yönetim tarafından verilen sınırlar ve kısıtlamalar dahilinde) ve çözüm için bir uygulama planı oluştururlar. Çoğu zaman Kaizen ekibi, yönetim tarafından çözümlerini derhal uygulamak için yetkilendirilmiştir.
2.6.Kontrol Aşaması
İyileştirme aşamasında sistemi geliştirerek müşterinin gereksinimlerine uygun bir şekilde geliştirilir. Kontrol aşamasında, iyileştirmelerin sürdürülmesini sağlamak için kontrol sistemleri geliştirilmektedir ve yeni geliştirilmiş süreç günlük operasyonlarda gerçekleştirilebilir (De Koning ve ark. 2006). Bu Aşamada,
19
süreç sahibi süreç performansının ölçümlerini üstlenir. Bazı durumlarda, kontrol raporları oluşturmak için kullanılan bigi teknolojileri sistemlerinin uygulanması gerekebilir. Kontrol prosedürleri basit ve kullanımı kolay olmalı ve ölçümleri anlamak kolay olmalıdır. Veri toplama mümkün olduğunca otomatik hale getirilmelidir (Albeanu ve ark. 2010).
Bu aşamada, süreç değişimleri tamamlandığında, proje lideri (çoğu durumda yalın altı sigma siyah kuşak sertifikalı kişi) süreç performans ölçüm görevlerini süreç sahibine teslim eder. Daha yumuşak bir geçiş için, süreç sahibinin projenin daha önceki aşamalarında yer alması tavsiye edilir (George 2003a). Süreç aktarımı, iyileştirilmiş amacıyla süreç tamamen belgelendikten ve süreç sahipleri eğiltikten sonra yapılır (Albeanu ve ark. 2010). Yalın altı sigma araçlarını kullanarak devam eden süreç performansı ölçülür (George 2003a). Proje sonuçları doğrulanır ve kontrol sistemi, süreç iyileştirmenin sürdürülebilir olabilmesi için ayarlanır (De Mast ve Lokkerbol 2012). Kontrol Aşamasının başlıca faaliyetlerinden biri, iyileştirme sürecini uyguladıktan sonra süreç verimliliğinin ve etkinliğinin izlenmesini sağlayan kontrol ölçümlerini seçmektir. Panolar, süreç kontrolünü kontrol etmek için kullanılabilir. Ayrıca Kontrol Aşamasında, yenilenen süreç ile ilgili eğitim ve iletişim yoğunluğu, düzgün bir mülkiyet devri sağlamak için daha da artırılılması gerekmektedir (Albeanu ve ark. 2010).
TARTIŞMA, BULGULAR SONUÇ VE ÖNERİLER
Sonuç olarak , altı sigma, sıfıra yakın kusurların kalite düzeyine ve artan kararlılığa ulaşmak için sistem varyasyonlarını sistematik olarak azaltmayı amaçlamaktadır. Standart sapma, şartname sınırlarına uyacak şekilde azaltılmalıdır. Bu süreç yeteneği seviyesinde, merkezden 1,5 sigma kayması, milyon fırsat başına 3,4 kusurluk bir kusur oranında gerçekleşmektedir.Yalın Altı Sigma yukarıdan aşağıya örgütün iletişim yaklaşımını gerektirir. Üst yönetim, yalın altı sigmayı uygulamaya karar verdiğinde, firmanın liderlik yaklaşımını değiştirmek için açık bir strateji geliştirmesi gerekir. Bu yeni liderliğin temel yönleri, mevcut süreçlere meydan okumak, ortak bir vizyon geliştirmek ve başkalarının harekete geçmesini sağlamak amacına odaklanmaktadır.Kısacası, yöneticiler yalın altı sigma eylemlerini desteklemeli ve yönlendirmelidir.Yalın altı sigma vizyonunun iletişimcileri olarak görev yapmalı ve kaliteye odaklanmalı, örgütsel değişimin itici güçleri, entegre kaynak sağlayıcıları ve bilgi paylaşım çalışmalarını kolaylaştırmalıdır. Bir kuruluşta yalın altı sigma sistemlerinin uygulanmasında bazı engeller olabilir ve bunlar genellikle çalışanlar ile ilgilidir.Bu nedenle doğru personeli seçmek ve değişiklikleri doğru şekilde gerçekleştirmek için onları motive etmek önemlidir. Organizasyonel bir konsensüs oluşturulmalı, yeni davranışların yaratılmasına yardımcı olunmalı ve stratejik inisiyatiflerin firmanın iş hedeflerine ulaşmasında yardımcı olunması üst yönetim tarafından sağlanmalıdır. Böylelikle kuruluş içindeki ortak bir dile dayalı olarak kuruluş yalın altı sigmayı sorunsuz bir şekilde uygulayabilir.Günlük yönetim aktiviteleri ile yalın altı sigma aktivitelerin birbirleri ile entegre edilmelidir. Yalın altı sigma'yi uygulamak sadece DMAIC
20
metodolojisini kullanmakla ilgilidir değildir.Eylemleri planlamak için sorunlara ilişkin öncelikler de belirlenmelidir. Sorunların sebep ve etkileri bilimsel yaklaşımlar kullanılarak bir eylem planı geliştirilmelidir. Ayrıca, yalın altı sigma yaklaşımını kullanan bir projedeki tüm iş süreci sahiplerini, firmada ortaya çıkan temel sorunları çözmek için günlük yönetim faaliyetlerinin yanı sıra, çalışanların da kaizen ruhunu yalın altı sigmaya uygulamayı öğrenmeleri sağlanmalıdır. Yalın altı sigma'nın uygulanmasının amacı örgütsel performansı arttırmaktır. Bu kapsamdaki hedefleri, zamanın teslimi ve envanter azaltımının yanı sıra kalite ve verimliliğin artırılması ve maliyetlerin düşürülmesi önemlidir.
Yalın süreçte ve işçilik kullanımında israfları ortadan kaldırarak süreç akışını iyileştirmek amaçlanmaktadır. Yalın, tüm süreç akışını hedefleyen bütünsel bir yönetim yaklaşımıdır. İsrafları azaltmak ve ortadan kaldırmak için verimsizlikleri belirler, böylece müşteriler için katma değer yaratan tüm süreçler geliştirilir.
Yalın altı sigma istatistiksel bir program değildir.Verileri analiz etmek ve yorumlamak için istatistiksel araçlar kullanır. Yalın altı sigmanın uygulanması, müşterilere finansal avantajlar, faydalar, çalışanlar ve kaliteyi iyileştirir. Yalın altı sigma sadece şirket içindeki israfları tanımlamakla kalmıyor, aynı zamanda israf kaynaklarını da ortadan kaldırıyor. Süreçlerin sistematik bir şekilde iyileştirilmesi uzun vadelidir, daha iyi, daha hızlı ve daha düşük maliyetle, maliyet, kalite ve teslim tarihleriyle ilgilenen her faaliyet için geçerlidir.
Yalın altı sigma inisiyatifinin yönetim yaklaşımına kolay entegrasyonu, üst yönetim seviyesinde ve tüm organizasyon seviyelerinde kültürel bir değişiklik anlamına gelir. Girişimi teşvik etmek için üst yönetimin zamanlarını, enerjilerini ve şirketin kaynaklarını taahhüt etmelidirler. Altı Sigma uygulamasının bir çok şirkette başarısız olmasının bir nedeni, yönetimden kaynaklanan taahhüt eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Ayrıca, dış ortaklar ve tedarikçiler gibi paydaşların, süreçlerin basitleştirilmesinin yanı sıra sürekli ve homojen iyileştirmenin daha iyi kalitede sonuçlarına dahil olmaları yalın altı sigma uygulamalarının başarısını arttırdığını söylenebilir. Ayrıca, yalın altı sigma'yı uygulamak isteyen bir kuruluş, çok yetenekli çalışanlara sahip olmalı ya da işe almalıdır. Şirketler, faaliyet gösterdikleri ekonominin türüne bağlı olarak kalite yönetim yaklaşımlarını uyarlayabilirler. Yavaş büyüyen bir ekonomi için Kaizen'i uygulamak daha hızlıdır, oysaki hızlı büyüyen bir şirket için yalın altı sigma daha uygundur.Yavaş büyüyen şirketlerin kalifiye çalışanları işe almaları yüksek maliyete sebep olmaktadır. Hızlı gelişen ekonomilerde ve şirketlerde çok yetenekli çalışanların maliyetini daha kolay karşılayabildiği görülmektedir.Benzer şekilde, yalın altı sigma ,yalın altı sigma 'nin uygulanmasının maliyetini destekleyemeyen daha basit süreçlerle karşı karşıya kalan küçük şirketlerin aksine, karmaşık süreçlerle uğraşan büyük şirketler yalın altı sigma uygulamalarının daha kolay olabileceği söylenebilmektedir.
21
KAYNAKLAR
1-Slomp, A., Bokhorst, J.A.C. ve Germs, R., (2009). “A lean production control system for high-variety/low-volume
environments: a case study implementation”, Production Planning & Control, Vol. 20, No. 7, syf 586–595.
2- Andersson, R., Eriksson, H., Torstensson, H., (2006) Similarities and Differences between TQM, Six Sigma and Lean. The TQM Magazine, Vol. 18 Iss: 3, pp. 282-296
3- George, M.L. (2003) Lean Six Sigma for Service. New York: McGraw-Hill.
4- Arnheiter, Edward D. and John Maleyeff. 2005. The integration of lean management and Six Sigma. The TQM magazine 17(1). Available at: http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/09544780510573020 (26 June, 2016).
5- A.M.T. successfactory and Uckert Sigma Consulting. 2015. Lean Six Sigma Black Belt in Administration (=Lean Administration) Day 1 – Basics. Leoben: Training material.
6- De Koning, Henk, John P. S. Verver, Jaap van den Heuvel, Soren Bisgaard and Ronald J. M. M. Does. 2006. Lean Six Sigma in Healthcare. Journal for Healthcare Quality 28
7- Hilton, Roger John and Amrik Sohal. 2012. A Conceptual model for the successful deployment of Lean Six Sigma. International Journal of Quality & Reliability Management 29
8- Anbari, Frank T. and Young Hoon Kwak. 2004. Benefits, obstacles and future of six sigma approach. Technovation xx (1-8). Available at: http://marcoullis.com/. (5 May,2016).
9- Antony, J., (2002) Six Sigma for service processes. Business Process Management Journal, Vol. 12, No. 2, pp. 234-248. 10- Antony, J. (2004a) Six Sigma in the UK service organisations: results from a pilot survey. Managerial Auditing Journal, Vol. 19,No. 8, pp. 1006- 1013.
11- Jöbstl, Oliver and Gernot Freisinger. 2015. Lean + Six Sigma Training. Reinischkogel,
14-18 December, 2015.
12- Mandahawi, Nabeel, Omar Al-Araidah, Ahmad Boran and Mohammad Khasawneh. 2011. Application of Lean Six Sigma tools to minimize length of stay for ophthalmology day case surgery. International Journal of Six Sigma and Competitive Advantage 6 (3)
13- Montgomery, Douglas C. and William H. Woodall. 2008. An overview of six sigma. International Statistical Review 76(3). 14- Watson, Gregory H. 2004. Six Sigma for Business Leaders. Salem: GOAL/QPC.
15- Wong, Kam Cheong. 2011. Using an Ishikawa diagram as a tool to assist memory and retrieval of relevant medical cases from the medical literature. J Med Case Reports 5(2011).
16-Albeanu, Mircea, Ian Huneter and Jo Radford. 2010. Six Sigma in HR Transformation: Achieving Excellence in Service Delivery. Great Britain: Gower.
17-De Mast, J. and Joran Lokkerbol. 2012. An analysis of the Six Sigma DMAIC method from the perspective of problem solving. International Journal of Production Economics 139(2).
